SPIN营销法：第三单元 3 探询：问题与销售成功
SPIN营销法：第三单元
3 探询：问题与销售成功
几乎所有你能想到的销售拜访，都会经历四个不同阶段，如图 3.1 所示。
接下来，让我们依次考察每一个阶段：它是什么，以及它如何帮助销售取得成功。

开场准备阶段
这些是在真正销售开始之前发生的“暖场”活动。
它们包括诸如：你如何介绍自己，以及如何开始这段对话。
有些人认为，开场准备阶段的重要性远远超过这个词本身所暗示的程度。
我曾多次被一些非常成功的销售人员坚定地告诉：客户在拜访开始的前两分钟，就已经形成了关键印象，而这些印象会影响整笔销售的后续进展。
那么，这种最初的印象到底有多重要？
第一印象究竟在多大程度上起作用？
关于这个问题，我将与你分享一些研究结果。这些研究让我们得出了一个结论：在大额销售中，开场准备阶段对成功的影响，比我们最初认为的要小。
探询
几乎每一笔销售，都涉及通过提问来获取信息。
你可能是在发掘客户需求，也可能是在更深入地了解客户及其组织。
正如我们将要看到的，这远不只是简单的数据收集。
“探询”是所有销售技能中最重要的一项，而在大额销售中，它尤其关键。
在后面的章节中，我会通过一些案例研究说明：在大客户销售中，一个人只要提升自己的探询能力，就有可能使整体销售额提升 20% 以上。
展示能力阶段
在大多数销售拜访中，你都需要向客户证明：你确实能够提供有价值的东西。在大额销售中，我们大多数人销售的都是解决客户问题的方案。
在“展示能力”这一阶段，你必须让客户看到：你拥有一个解决方案，并且这个方案能够对解决他们的问题产生实际的价值贡献。
有时候，你通过正式的演示来展示能力；有时候，通过让产品实际运行来展示；有时候，则只是描述你能够提供的潜在收益。
但无论采用哪种方式，在几乎所有销售拜访中，你都必须让客户相信：你确实有值得提供的东西。
在大额销售中，有一些非常有效的“展示能力”的方法。但正如我们将看到的，随着销售规模的增加，一些在小额销售中有效的展示方式，将不再适用。
获得承诺阶段
最后，一次成功的销售拜访通常都会以某种形式的客户承诺作为结束。
在小额销售中，这种承诺通常就是直接下单购买；而在大额销售中，在进入“订单”阶段之前，你往往需要获取一系列其他形式的承诺。
例如，你的拜访目标可能是：让客户同意参加一次产品演示、测试某种新材料，或者允许你接触更高层级的决策者。
在这些情况下，所谓“承诺”并不是订单本身。
大额销售通常包含一系列中间步骤，我们称之为“推进（Advances）”。
每一个步骤，都是在推动客户向最终决策更进一步。
遗憾的是，在大多数销售培训课程中所教授的经典“成交技巧”，在这一领域往往是无效的，甚至可能削弱你成功的机会。
我们已经说过，一次典型销售拜访的阶段包括：用“开场准备阶段”开启对话；通过“探询阶段”了解客户事实与需求；接着是“展示能力阶段”，向客户证明你能够提供帮助；最后是“获得承诺阶段”，促使客户进入销售流程的下一步。
这是一个看起来过于简单的模型，但我们发现它非常有用，因为它使我们能够将销售拜访拆解为一系列步骤，并使用前面提到的行为分析方法进行研究。
在整本书中，我会不断回到这个模型，用它作为解释我们研究发现的结构框架。
当然，每一个步骤的重要性，会随着销售类型的不同而变化。
我记得曾经在肯塔基州看过一位南方银行家向客户销售信托服务。
那位客户看起来像“山德士上校”的双胞胎兄弟。
在那次拜访中，开场准备阶段几乎占了80%的时间。
在双方真正准备谈生意之前，有一个非常谨慎的“试探过程”，用于确认在美国南部农村做生意时必须了解的一些信息，比如：你来自哪里、你认识谁、你叔叔是否养马。
只有在大约一个小时的谨慎社交之后，客户才愿意透露自己的业务需求。
与此形成鲜明对比的是，我第一次在纽约服装区进行销售拜访的经历。
客户办公室里甚至没有椅子。我当时以为，这意味着我们不应该待太久。
客户桌子后面的墙上贴着一条醒目的标语：“有话快说，说完就走。”
在那次拜访中，开场阶段仅仅是销售人员说了一句“你好，我会很简短”，而客户只回了一个低声的“嗯”。
有时候，“探询阶段”几乎会占据整个拜访。
例如在销售咨询服务时，你必须在判断是否存在商业合作基础之前，了解客户的大量需求信息。
我曾经观察过一位管理咨询顾问进行一整天的销售拜访，其中除了15分钟外，其余时间全部用于探询。
但在另一些极端情况下，我也见过销售拜访中，探询阶段只有一个问题，其余时间全部用于复杂的产品演示。
因此，这四个阶段的比例，会随着销售类型、拜访目的以及它在整个销售周期中的位置而变化。
但大多数销售拜访，确实都会包含这四个阶段，即使其中某些阶段非常短暂。
探询阶段
在大额销售中，成功与否最关键的因素，就是“探询阶段”处理得好不好。
我们通过涉及数千次销售拜访的大规模研究，收集了关于探询技巧的数据。
在这些数据基础上，我们提炼出了一个强有力的提问序列——SPIN® 方法。
成功的销售人员，正是在大额销售的探询阶段使用这一提问序列的。
但在我们进一步介绍 SPIN® 方法之前，首先需要明确一个问题：什么才算是一场“成功的销售拜访”。
你还记得在第一章中，我们采用的研究方法包括以下几个步骤：
• 选择我们认为可能影响销售效果的关键行为
• 观察销售拜访，并记录这些关键行为出现的频率
• 将销售拜访分为“成功”和“失败”两类
• 分析关键行为在成功与失败拜访中的频率差异
小额销售中的成功
这种方法的有效性，建立在一个看似简单但实际上非常关键的前提之上——你必须能够定义“一次销售拜访的成功”。
如果你无法对“成功”做出客观定义，那么你就无法理解什么样的拜访是有效的。
如果这本书讨论的是简单销售，那么我们根本不需要花太多时间去解释“成功”的含义，也不需要对它进行复杂定义。
在简单销售中，情况非常清楚：
你拿到订单，就是成功；
你没有拿到订单，就是失败。
因此，在简单销售中，一次拜访只可能有两种结果：
要么是“成交”（你拿下业务），要么是“未成交”（客户拒绝你）。
但随着销售规模的扩大，这种判断方式就不再成立。
在大额销售中，很少有拜访会直接导致订单或完全失败（no-sale）。
我之前提到过一位在飞机行业工作的朋友，他曾经整整三年没有拿到一笔订单。
但与此同时，他的拜访也几乎没有出现可以称为“彻底失败”的拒绝。
他的所有拜访都处在中间状态：既没有成交，也没有失败，而是在缓慢但持续地向最终目标推进——几年之后才可能完成订单。
在大额销售中，当大多数与客户的沟通既不是订单也不是拒绝时，就很难判断单次拜访到底是否成功。
例如，假设你正在向我销售一套库存管理软件。
在拜访结束时，我对你说：
“我相信你的库存系统正是我们需要的。但这个决定太重要了，我不能一个人做主。我想让你下周再来一次，和我们的生产主管谈一谈。”
很明显，这次拜访确实取得了一些进展，但它既不是成交，也不是失败。
它处于中间状态。
而且，因为它促成了下一次会议，我们似乎可以说，这次拜访是成功的。
但是，我们能对所有“获得下一次会议”的拜访都这样判断吗？
假设在你向我解释了库存系统的好处之后，我说：
“我不太确定，也许以后再谈比较合适。你过几个月再打电话来安排下一次见面吧。”
这时候，我很可能只是为了摆脱你，才答应未来再联系。
当你下个月再打电话时，你可能根本联系不上我，这次会议也可能永远不会发生。
因此，仅仅“获得一次后续会议”，并不能作为衡量销售拜访成功的充分标准。
大额销售中对“拜访成功”的定义
那么，什么才是衡量一次销售拜访成功的标准？
什么样的结果或产出，可以让我们说：这次拜访是成功的，而那次是失败的？
在早期研究中，我们曾采取了一种“偷懒”的方法。
我们说：如果一次拜访达成了其目标，那么它就是成功的。
但我很快发现，人类有一种惊人的能力——可以通过事后合理化，把任何不理想的结果解释成“原本就是计划好的”。
有一次，我在纽约和一名销售代表一起拜访客户。那次拜访非常糟糕，客户对销售人员极度不满，甚至要求我们离开。
离开之后，我们站在人行道上，我正在填写研究记录表。
在“这次拜访是否达成目标？”这一栏中，我写的是“没有”。
这让那位销售人员非常不满。
他反驳说：
“但我确实达成了我的目标。
在拜访进行到一半时，我决定我们不想和这个客户做生意，因为他看起来信用风险很差。
所以，与其直接告诉他我们不做这笔生意，不如我设计了一些情境，让他把我们赶出来。
这样我就可以在不尴尬地解释‘因为信用问题所以不能合作’的情况下结束这次拜访。”
在我们早期研究中，这种情况一再发生。
销售人员不断告诉我们：无论拜访发生了什么，那都“正是他们原本计划的结果”。
显然，仅仅依靠“这次拜访是否达成目标”来判断成功与否，是不可靠的。
因此，我们需要比这更好的标准。
我们的下一种方法稍微好一些。
我们要求销售人员在拜访前就明确写下目标，然后我们再判断这次拜访是否达成了这些预设目标。
这样可以防止销售人员事后把失败合理化为“成功”。
但这个方法仍然不完美。
我记得有一次，有人事先告诉我，这次拜访的目标是“详细了解客户的组织结构”。
但在拜访开始时，客户意外地表示：他们刚刚完成了一项评估，并决定向该销售人员增加一笔更大的订单。
一个小时后，我们离开时，已经完成了价值 35,000 美元的订单文件。
但我们几乎没有讨论任何关于组织结构的信息。
如果只按照最初目标来看，这次拜访似乎是失败的。
但显然，我们不可能因为“没有完成原目标”就把它算作失败。
因此，我们仍然需要一种更好的方法来衡量销售拜访的成功。
最终，我们采用的方法，是将拜访可能的结果划分为四个不同的类别，如图 3.2 所示。

订单（成交）
指客户作出明确的购买承诺的情况。
例如，“我们有 99.9% 的可能性会购买”并不算订单——正如一代又一代销售经理疲惫地向新手和缺乏经验的销售人员反复指出的那样。
要构成“订单”，客户必须表现出毫无歧义的购买意图，通常是通过签署某种形式的文件来确认。
不言而喻，在大额销售中，由“订单（成交）”所带来的拜访，比大多数销售人员希望的要少得多。
但一旦出现这种情况，几乎毫无疑问，这类拜访应当被归类为“成功”。
推进（Advances）
指在销售过程中（无论是在拜访当中，还是在拜访之后）发生的某个事件，使销售向最终决策更进一步。
典型的“推进”包括：
• 客户同意参加一次场外产品演示
• 获得许可，使你能够接触更高层级的决策者
• 同意对你的产品进行试用或测试
• 进入你之前无法接触的客户部门或业务领域
所有这些都代表与客户达成的一种“同意”，从而推动销售向最终决策前进。
“推进”可以有多种形式，但它们有一个共同点：都包含一个具体行动，并且这个行动使销售向前发展。
正因为如此，任何一次带来“推进”的拜访，都可以被视为一次成功的拜访。
持续推进（Continuations）
指销售仍将继续，但客户并没有同意任何具体行动来推动其向前发展的情况。
这类拜访既没有达成任何明确的行动，也没有得到客户的“拒绝”。
典型例子包括以下几种客户说法：
• “谢谢你来拜访，下次你到这一带时再来看看我们吧。”
• “演示非常精彩，我们印象很好。以后再约时间聊吧。”
• “我们对你们的方案很感兴趣，如果需要进一步推进，我们会联系你。”
在这些情况下，买方并没有同意任何具体行动，因此也没有任何明确迹象表明这次拜访推动了销售向前发展。
在我们的研究中，这类“持续推进（continuations）”被归类为“不成功”。
这可能会让你觉得有些不公平。
毕竟，如果客户说“我们印象很好”“这次演示很不错”，看起来把这样的拜访判定为失败似乎有些苛刻。
然而，在长期与买方密切接触之后，我已经无法再把这些积极评价和客套话当作可靠的成功信号。
我见过太多客户在拜访结束时说一些积极的话语，只是作为一种礼貌方式来摆脱一个他们并不真正想继续沟通的销售人员。
在我们的研究中，我希望“成功”必须用“行动”来衡量，而不是用“好听的话”。
这就是为什么我们将“推进（advances）”视为成功，而将“持续推进（continuations）”视为不成功。
成功应该由客户的行为来判断，而不是由他们的语言来判断。
未成交（No-sales）
我们的最后一类结果，是客户明确拒绝作出承诺的情况。
在极端情况下，“未成交”意味着客户明确表示：没有任何可能与我们开展业务。
在较轻的情况下，例如客户拒绝安排下一次会面，或者拒绝你接触更高层级的决策者，也可以被视为“未成交”。
判断“未成交”的标准是：客户主动拒绝了你这次拜访的主要目标。
对于这种结果属于“不成功”，几乎没有争议。
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为什么我要如此强调销售拜访结果的分类？
难道不是只有研究人员才会关心如何定义拜访结果吗？对实际销售工作来说，这有什么意义？
恰恰相反。
我们对顶尖销售人员的研究一再表明：他们对这些不同类型的结果有非常清晰的理解，并且会利用这种理解，把“持续推进（continuations）”转化为“推进（advances）”。
下面我们通过对比两位销售人员的表现来说明这一点。
他们都在销售工业泵设备。
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首先来看约翰·C。他经验相对不足，在大额销售领域只工作了一年。
在下面这段访谈中，你可以自己判断：他是否清楚“推进（advance）”和“持续推进（continuation）”的区别，以及这种区别与销售成功之间的关系。
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访谈者：这次拜访的目标是什么？
约翰·C：哦……就是给客户留下一个好印象。
访谈者：好印象？
约翰·C：是的，让客户对我们产生积极感觉。
访谈者：还有其他目标吗？
约翰·C：收集信息。
访谈者：什么样的信息？
约翰·C：一些有用的事实，关于这个客户的一些资料，总体信息。
访谈者：你有没有试图让客户采取某种具体行动？
约翰·C：没有。主要就是建立关系、收集信息。
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访谈者：你认为这次拜访成功吗？
约翰·C：我觉得挺成功的。
访谈者：为什么？
约翰·C：比如客户说他对我的演示印象很好。
访谈者：客户有没有因此同意任何具体行动？
约翰·C：呃……没有。但我觉得他很喜欢我的演示。
访谈者：那么接下来会发生什么？
约翰·C：我们过几个月再见，然后再推进。
访谈者：但回看这次拜访，客户有没有同意任何推动销售向前的行动？
约翰·C：没有。但我相信这次拜访建立了良好关系，所以我觉得是成功的。
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约翰·C 的反应，是缺乏经验的销售人员的典型表现。
他认为拜访成功，是因为他从客户那里得到了积极反馈。
但根据我们对拜访结果的定义，他这次拜访属于“持续推进（continuation）”。
客户并没有同意任何能够推动销售向前的具体行动。
像许多新销售一样，约翰设定的拜访目标——收集信息、建立关系——并没有直接帮助他获得“推进（advance）”。
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相比之下，让我们看看公司顶尖销售人员弗雷德·F，他是如何描述自己对一次典型拜访的处理方式的。
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访谈者：你的拜访目标是什么？
弗雷德·F：我想推动一些进展，因为我知道竞争压力很大，我不想拖延。
访谈者：推进？
弗雷德·F：是的。我认为只要一次拜访值得做，它就必须产生某种进展，否则就是浪费时间——对我和客户都是。
访谈者：你能举个“推进”的目标例子吗？
弗雷德·F：当然。在这个案例里，我的目标是让他们的首席工程师来我们工厂，与我们的技术人员进行可行性讨论。这就能推动销售向前发展，同时还能减少他和竞争对手接触的时间。
访谈者：那这次拜访成功了吗？
弗雷德·F：是，也不是。
因为一些内部原因，我没有争取到他们的首席工程师，所以从这个意义上说，我失败了。
但在拜访过程中，我发现了另一个推进机会。客户告诉我，他们刚刚获得批准，要在泽西岛建设一个新工厂。他们正在组建项目团队，负责制定技术规范并选择供应商。
于是我请他帮我联系项目组的液压工程师，并安排一次会面。
访谈者：他答应了吗？
弗雷德·F：是的，我们在23号见面。
访谈者：这算推进吗？
弗雷德·F：当然。这让我进入了项目的早期阶段。
到了23号，我会尝试让对方的工程师把我们列为泵和专用管道的供应商之一。
请注意弗雷德·F 的做法：他的拜访目标始终围绕“获得一个行动”或“推进一步（advance）”。
而他判断一次拜访是否成功的标准，是这次拜访是否带来了实际的“推进”。
正是这种以行动为导向的方法，构成了我们所研究的成功销售人员的共同特征。
他们追求的是“推进（advances）”，而不是“停留（continuations）”。
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我经常被销售经理问到一个问题：如何培训销售人员，才能让他们在大额销售中变得更成功？
我能给出的最简单、也最有效的建议是：
教会他们区分“推进（advance）”与“停留（continuation）”，并帮助他们对那种只会产生“停留”的拜访目标感到不满足。
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即使是经验丰富的销售人员，也会在这里犯错。
我相信很多读者都有过这样的经历：离开一次拜访后感觉很好，因为客户说了一些积极的话。
但当你冷静下来仔细思考时，你会发现，这次销售其实并没有真正向前推进。
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让我给你一个小挑战：
- 回想你最近的十次销售拜访
- 根据你当时的感觉，判断每一次是成功还是失败
- 再逐一回顾这些拜访，问自己：在每一次拜访中，客户是否同意了某个具体行动，从而推动销售向前发展？
- 找出那些你原本认为“成功”，但实际上没有任何具体行动达成的拜访
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如果你和我们研究中的顶尖销售人员一样，那么你几乎所有被认为“成功”的拜访，都应该伴随着某种具体的行动。
但如果你发现，有一些你认为成功的拜访，其实并没有达成任何具体行动，那么这可能意味着：
你正在设定错误的拜访目标。
你需要问自己一个问题：
你是否在接受“停留（continuation）”，而本该争取“推进（advance）”？（见图 3.3）

设定拜访目标
在你规划一次大客户拜访时，必须以非常严格的标准来审视你的目标。
不要满足于诸如“收集信息”或“建立良好关系”这样的目标。
当然，这些目标本身确实很重要——毕竟，每一次拜访都天然包含获取信息和改善关系的机会。
但问题在于，这类目标远远不够。
它们往往只会带来“持续推进（continuations）”，而不是“实质推进（advances）”。
在制定拜访计划时，你必须始终包含能够促使客户采取“具体行动”的目标，例如：
“让她同意参加一次产品演示”
“争取与他的上级进行一次会面”
“获得进入规划部门的机会”
只有这样，你才是在像我们研究中的顶尖销售人员那样进行规划。
你追求的应该是“推进（advances）”，而不是“停留（continuations）”。
回到探询阶段
现在让我们回到研究发现本身。
一旦我们建立了一种客观的“成功”分类方法，我们就能够观察大量销售拜访，分析在那些带来“订单（成交）”和“推进（advances）”的拜访中，哪些关键行为出现得更频繁。
我们对“探询阶段”尤其感兴趣，因为我们在其他说服领域（例如谈判）的研究已经让我们怀疑：最重要的销售行为，很可能都发生在这一阶段。
正是这方面的研究，直接催生了 SPIN® 模型的形成。
但 SPIN® 的发现过程并不容易。
在本章中，我不仅会讲述探询阶段的基本内容，还会揭示一些“坏消息”——也就是一些我们曾经以为很重要，但经过严格研究后发现并不成立的模型和方法。
保守估计，每年有超过十亿美元被用于培训销售人员学习这些无效的提问方法。
你很可能也接受过类似训练，因此回顾这些流行但无效的探询方法，会对你很有帮助（见图 3.4）。

让我们先回顾一下“探询阶段”以及它为何如此重要。
我们已经说过，几乎每一次销售拜访都包含“探询”——也就是从客户那里获取信息，从而更有效地推动销售。
而要进行探询，就必须提出问题。
在接下来的四章中，我们将更深入地研究探询，并分析：
• 成功销售人员在探询阶段到底做了什么
• 哪些类型的问题对客户影响最大
• 哪些探询技巧在大额销售中尤其有效
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但首先，我们需要先从基础开始。
我们早期在20世纪60年代末进行的每一项销售研究，都得出了同一个基本结论：
在成功的拜访中（即带来订单或推进的拜访），提出的问题明显更多；
而在导致“持续推进（continuations）”或“未成交（no-sales）”的拜访中，提问次数则明显更少，这些拜访被我们归类为“不成功”。
我很想把这个简单但重要的发现归功于自己，但据说早在两千多年前，希罗多德就曾有类似观察：
他指出，许多伟大的说服者都有一个共同特点——他们会提出大量问题。
问题与成功
毫无疑问，“提问”比任何其他形式的语言行为都更具有说服力。
这一点不仅仅适用于销售领域。
在谈判、管理互动、绩效面谈以及小组讨论等研究中——这些只是 Huthwaite 及其他研究团队所研究的一部分领域——都得出了同一个基本结论：
提问的使用频率与互动的成功程度之间存在明确的统计关联。
你问的问题越多，这次互动就越可能取得成功。
不过需要补充一点：互动成功并不一定必须依赖提问。
在某些情况下，“以提供为主、以探询为少”的沟通风格同样可以是合理且成功的。
例如，在以下情境中，即使很少提问也可能成功：
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• 你拥有权力
如果我拿枪指着你的头，我几乎可以在不提问的情况下“说服”你做任何事。
更温和一点来说，如果我是你的上司，我也可能通过职位权力来获得我想要的结果，而不需要通过提问来进行说服。
在销售中，权力通常在客户一方，但并不总是如此。
我记得在施乐（Xerox）拥有全套静电复印专利、几乎垄断普通纸复印市场的年代，许多销售人员采用的是强势、表达型的沟通方式，能量很高，但提问很少。
他们之所以有效，是因为当时施乐销售人员掌握着市场主动权——客户没有其他选择。
但这种方式在今天的施乐已经不再适用。
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• 你是专家
当客户期待并希望你“给予”时，单纯提供信息也可以奏效。
例如，如果你是某个领域公认的专家，客户可能更愿意接受你的建议与判断，而不一定需要你通过提问来引导。
我见过一些非常有效的“专家型说服者”，他们提问并不多。
在大额销售中，你有时也会进入这种“专家角色”——例如在做正式演示时——这种“以提供为主、低提问”的风格也可能有效。
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• 你可以承担风险
并不是说“多提供、少提问”的风格永远无效。
有时它确实可以非常成功。
但问题在于：通过“讲述”来影响客户，本身是一种高风险方式——你失败的概率通常比提问式沟通更高。
不过，在某些销售情境中，你可能会选择主动承担这种风险。
我曾经在电梯里遇到一位 Honeywell 的执行副总裁。
我已经试图和他沟通了几个月，但始终没有机会。
他问我：“最近怎么样？”
我们只有六层楼的时间，没有机会进行深入提问。
于是我冒险说：“让我告诉你两种方式，可以让情况变得更好。”
我的“讲述式表达”成功吸引了他的注意，最终促成了一笔销售。
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尽管存在这些例外情况，但总体而言，大多数有效的说服都建立在“提问”之上。
但这也引出了两个关键问题：
• 为什么提问在说服中如此重要？
• 是否存在某些类型的提问，比其他问题更有效？
为什么提问如此重要？
作为起点，让我们回顾一下：为什么研究表明，在销售成功中，“提问”比任何其他行为都更具影响力。
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- 提问让买方开口说话
在销售拜访中，最容易衡量的一件事就是：到底是谁在说话。
统计结果显示，在成功的拜访中，买方说话的时间往往更多；而在失败的拜访中，销售人员说话时间更长的情况更为常见。
这一发现也可以用更技术化的方式表达：在带来订单或“推进（advances）”的拜访中，买方所占的发言时间比例，高于那些仅带来“持续推进（continuations）”或“未成交（no-sales）”的拜访。
但最关键的结论其实非常简单：让客户多说话是有利的，而实现这一点的方式，就是提问。
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- 提问能够控制注意力
很多年前，当我还是心理学课的学生时，我曾听教授 Harry Kay 解释说：提问之所以强大，是因为它能够控制听者的注意力。
当时我完全不明白他的意思，但还是把它记了下来——以防考试用得上。
结果考试并没有考到，但我很庆幸自己记下了这句话。
因为后来我才意识到，Harry Kay 实际上提出的是销售有效性的一个基本原理。
提问之所以重要，是因为它能够控制客户的注意力。
如果这句话现在听起来仍然有点抽象，可以这样理解：
人的语言行为大致可以分为两类——给予（giving）和探询（seeking）。
我们对“探询型行为”会更加注意，因为从很早开始，我们就学会了：探询行为往往意味着“需要回应”，也意味着“潜在风险”。
比如在课堂上：
老师讲课时你可以走神；
但一旦老师开始提问，你就必须集中注意力。
我们从小就学会了：相比“陈述”，我们必须对“提问”更加警觉。
因此，从本质上说：提问之所以能控制注意力，是因为它要求回应。
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- 提问能够说服人，而理由往往不能
有一种说法——而且相当正确——是：你无法直接说服别人。
你所能做的，只是提出恰当的问题，让对方“说服自己”。
客户和我们其他人一样，都很难被“理由”直接说服。
在我们的谈判研究中，我们发现：理由通常只在一个情况下有效——当对方本来就站在你这边时。
这并不难理解。
如果我们都支持某一项政策，那么你给出的理由会让我更容易接受。
但如果我本来反对这项政策，那么你给出的理由越多，我反而越容易想到更多反驳理由，用来强化我原有的立场。
在我们的研究中，成功的谈判者使用的主要工具不是“理由”，而是“问题”。
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- 提问能够挖掘需求
正如我们将在下一章看到的，客户之所以购买，是因为他们存在“需求”。
而这些需求，正是通过提问被发现并逐步深化的。
如果没有提问，你对客户需求的理解就只能依赖猜测——你实际上是在进行“撒网式销售”（spray and pray）。
只有通过提问，你才能真正理解客户认为重要的是什么，以及为什么重要。
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我之前说过，成功销售拜访的标志之一，就是包含大量提问。
总体而言，探询越多，拜访成功的可能性就越高。
在简单销售中，这一点尤其明显。
例如，我们曾在 Hertz 公司进行过一项研究，在其汽车租赁业务中（属于相对简单的销售），我们发现：
成功的拜访比失败的拜访多出 63% 的提问。
考虑到提问的重要性，这个结果并不令人意外。
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然而，在同一年，我们还对一家总部位于达拉斯的大型公司进行了大规模研究，共分析了 1161 次销售拜访。
该部门销售的是复杂的技术设备，销售人员参与的是远比 Hertz 更复杂的销售过程。
按照常理，你可能会认为，在这种复杂销售中，“提问”的作用会更明显。
但事实并非如此。
成功拜访中的提问数量，仅比失败拜访高出 6%（见图 3.5）。

这意味着什么？
是否说明“提问”在大额销售中并不重要？
这似乎不太可能。
更合理的解释是：在大额销售中，不同类型的提问，其作用强度是不同的。
因此，成功与否并不取决于“问了多少问题”，而取决于“问了什么类型的问题”。
这一点本身也并不新鲜。
自20世纪20年代以来，大多数销售领域的作者都指出：关键不只是提问，而是提出“正确的问题”。
开放式与封闭式问题
那么，不同类型的问题是什么？它们与销售成功之间又有什么关系？
销售领域的标准回答通常将问题分为两类：开放式问题与封闭式问题。
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• 封闭式问题（Closed Questions）
封闭式问题通常只需要用一个词回答，例如“是”或“否”。
典型例子包括：
“你负责采购决策吗？”
“你现有的系统是否已经使用超过五年？”
在一些培训课程中，这类问题也被称为“引导式探询（directive probes）”。
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• 开放式问题（Open Questions）
开放式问题则需要更长的回答。
典型例子包括：
“你能介绍一下你的业务情况吗？”
“为什么这对你很重要？”
开放式问题有时也被称为“非引导式探询（nondirective probes）”。
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这个概念并不新。
早在1925年，E.K. Strong 就已经在销售研究中讨论过开放式与封闭式问题的区别。
而且有证据表明，这一区分甚至更早就已经存在。
在过去50年里，大多数销售领域的作者都接受了这种“开放/封闭问题”的分类，并普遍提出以下观点：
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• 开放式问题比封闭式问题更有力，因为它们能让客户多说话，并且常常能揭示意料之外的信息。
• 封闭式问题虽然较弱，但在某些客户类型中仍然有用，例如那些话多且停不下来的买家。
• 即使封闭式问题相对较弱，在某些类型的拜访中仍然可能被迫使用，例如时间非常有限的场合。不过也有一些作者对此提出质疑。
• 在大额销售中，开放式问题尤其重要，但封闭式问题在小额销售中也可能有效。
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• 销售培训的一个总体目标，应当是帮助销售人员提出更多开放式问题。
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从表面上看，这些结论似乎非常合理且符合逻辑。
但它们真的成立吗？
据我们所知，从来没有人系统地、科学地研究过：拜访成功与否，是否受到开放式或封闭式问题使用比例的影响。
因此，这看起来是一个非常适合进行简单研究的领域——用来评估“问题类型的组合”如何影响销售拜访的结果。
一个模糊的区分
将问题划分为“开放式问题”和“封闭式问题”的一个吸引力在于：这种区分看起来非常清晰、直接。
我们原本并没有预料到在研究中会遇到定义问题类型的困难。
这能有多复杂呢？
如果一个问题可以用一个词回答，那它就是封闭式问题；
如果需要较长的回答，那它就是开放式问题。
然而，不幸的是，这种区分在实际操作中变得如此混乱，以至于我们一度差点放弃这项研究。
让我解释一下这种困难。
你刚刚读到的定义中，第一个封闭式问题例子是：
“你负责采购决策吗？”
显然，这个问题可以用一个词回答，因此它是封闭式问题。
但如果客户的回答是：
“我参与部分决策，但如果涉及资本预算，就需要采购委员会或中央采购部门参与决定。”
那么这就不是一个单词回答。
但这是否意味着，这个问题就不再是封闭式问题了？
我们应该根据“问题本身”来判断它是开放式还是封闭式，还是应该根据“客户回答的长度”来判断？
很明显，开放式与封闭式的区分，比表面看起来要混乱得多（见图 3.6）。

我们分析了一些录音对话，初步发现：
在大约 60% 的情况下，当销售人员提出封闭式问题时，客户的回答超过了一个词。
30% 的封闭式问题回答甚至超过了一句话。
再看另一面，我们发现：
大约 10% 的开放式问题，客户只用一个词就回答了。
显然，这给研究带来了很大的困难。
经过讨论，我们最终达成一致：在研究中，我们应当忽略答案长度，只根据“问题本身”来判断类型。
也就是说，只要这个问题在设计上倾向于引导较长回答，它就是开放式问题——即使客户只给出一个单词式回应。
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一些意料之外的发现
我们很容易把研究者想象成冷静客观的真理探索者，以一种近乎“非人类”的中立态度研究现象。
但我不认识任何真正优秀的研究人员是这样的。
我们都有自己的预设观点，甚至偏见。
我自己对开放式和封闭式问题也有很强的先入之见。
按照常识，开放式问题显然应该更有力量。
因此，在我们解决了“如何定义开放/封闭问题”这一方法论问题之后，我非常自信地期待研究会给出一个简单而正面的结果：证明开放式问题在说服中更优越。
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最初，我们观察了 120 次销售拜访，记录销售人员提问的频率，以及问题是开放式还是封闭式。
但令人震惊的是，我们发现：
开放式问题的使用与销售成功之间，并不存在任何可测量的关系。
使用大量封闭式问题的拜访，同样可能带来订单或推进（advances）。
一开始我甚至不敢相信这些结果。
是不是我们漏掉了什么？
是不是研究方法有问题？
在刚刚得出“成交技巧并不有效”这样违背常识的结论之后，我原本希望至少能得到一个关于“提问”的常识性正面结果。
但现实是：我们又一次遇到了对传统销售认知的挑战。
顶尖销售人员的实际表现：进一步研究
随后又出现了一个机会，让我们可以检验最初的研究发现。
一家非常成功的高科技销售组织正在对其前20名销售人员进行研究。
他们问我们：是否可以建议一些简单的衡量指标，用来区分这些顶尖销售人员与普通销售人员之间的差异。
我建议他们跟踪“开放式问题”和“封闭式问题”的使用情况。
这一指标尤其合适，因为该公司的销售培训本身就非常强调开放式问题的重要性。
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他们的结果验证了我们之前的研究结论：
顶尖销售人员在开放式与封闭式问题的使用比例上，与普通销售人员没有任何显著差异。
在这家非常成功的公司中，一些最优秀的销售人员，在被观察的拜访中甚至完全没有提出任何开放式问题——他们所有的问题都可以用单个词来回答。
而在另一端，一些顶尖销售人员则几乎全部使用开放式问题。
也有一些人混合使用两种问题。
总体来看，开放式与封闭式问题的使用，并不存在与销售成功之间的明确关系。
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该公司的培训人员（正是按照我们的建议进行研究的人）和我们一样感到困惑。
项目负责人说：
“我无法相信这一点。我们每年花费数十万美元在基础培训中，教人们区分开放式与封闭式问题，而这个区分似乎与销售成功毫无关系。我不知道该如何向管理层解释这一结果。”
当我提醒他——包括他的竞争对手在内，大多数公司其实也在用同样的方式浪费培训预算时，他并没有因此感到轻松。
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在他的建议下，我们在伦敦紧急召开了一次会议，试图重新审视这些发现，并寻找其他解释。
在去开会的路上，我突然有了一个想法。
我们知道，无论是顶尖销售人员还是普通销售人员，在开放式与封闭式问题的“总体数量”上并没有差异。
但有没有可能，他们使用这些问题的“顺序”不同？
也许顶尖销售人员会先使用开放式问题来获取广泛信息，然后随着拜访推进，再转向封闭式问题来加快节奏。
这个想法看起来是合理的。
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在伦敦开会前，我还有一个小时的空档。
于是我打电话给一位IBM的顶尖销售人员朋友，向他解释了我的假设。
我问他：
“你是否会先使用开放式问题，然后随着拜访进行逐渐转向封闭式问题？”
他的回答让我很兴奋：
“完全是这样。”
他说：
“在拜访早期，当我还在了解客户情况时，我更倾向使用开放式问题，因为它们能让我获得对客户及其业务的整体理解。
但当我逐渐深入、明确方向之后，我会转向封闭式问题，以加快节奏并推动进展。”
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我带着更有信心的状态走进会议室。
我对项目负责人说：
“我想我可以解释你们的发现。”
他看起来同样很高兴，说：
“我也能解释。”
然后他向我介绍了一位顶尖销售人员。
他说：
“Kevin，请告诉Neil你之前和我说的——你在拜访中如何使用开放式和封闭式问题的顺序。”
Kevin回答说：
“当然可以。
我通常先使用封闭式问题，这样可以尽快完成常规的事实收集。
然后，当客户放松下来、建立了关系之后，我再转向开放式问题，让客户能够更自由地表达他认为重要的内容。”
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会议结束后一周，争论仍然没有解决。
因为每一位支持“先开放后封闭”的顶尖销售人员，都会有另一位坚持“先封闭后开放”。
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我越思考这个问题，就越觉得“开放式与封闭式问题”的整个讨论，变成了一个无法解决的混乱问题。
三个月前，我还认为这非常简单：
开放式问题（不能用一个词回答）比封闭式问题更有效。
但现在，在经历了这些研究之后，我甚至不再确定自己是否真正理解什么是开放式问题和封闭式问题。
更不用说判断哪一种更有效了。
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更糟糕的是，大多数大公司——包括我所有的客户——都在为训练这种可能毫无价值的区分投入巨额资金。
保守估计，全世界企业每年在这种“问题类型区分”培训上的支出超过十亿美元。
更令人难以置信的是，在我们的研究之前，从来没有人用客观研究来验证这些销售培训内容是否真的有效。
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我们该怎么办？
请你设身处地想一想。
我们是一个小型、几乎没有名气的研究团队，却发现整个行业都“走错了方向”。
我们该如何说服客户？
我们面临的是一个严重的“可信度问题”，而且情况非常紧张，让我们感到非常不安。
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就在这个时候，我遇到了一个可以说明问题严重性的事件。
我在纽约附近参加一个会议，对方是全球最大的销售培训公司。
会议目的是交流研究成果。
在会议中，我发现了两件事：
• 他们几乎没有真正的研究可以分享。尽管他们是世界上最大的销售培训公司，但他们很少对销售技能进行系统研究，更没有研究过“开放式与封闭式问题”——而这正是他们整个培训体系的基础。因此，他们缺乏自我怀疑，整体上相当自满。
• 他们对我们的研究非常敌对。这既因为我们的结论动摇了他们的核心课程，也因为从某种程度上说，我们的研究并没有提供足够积极的替代结论。
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回到家后，我带着这次会议留下的挫败感，意识到：这种反应很可能代表大多数培训机构对我们研究的态度。
我们的研究结果不会受到欢迎。
我召集团队开会，讨论下一步该怎么做。
我们是应该发表这些研究结果，还是先保持沉默，避免引发更大的麻烦？
团队成员 Roger Sugden 代表了大多数人的想法，他说：
“我们还是先不要公开这些研究，直到我们找到一个更积极的提问模型为止——一个足够有效，可以取代旧的开放式与封闭式问题区分的模型。”
新的方向
我们决定，研究的重点将转向：开发一种全新的、更加积极有效的“提问模型”，用来取代那些已经被证明不够理想的旧模型。
说起来很容易，但具体要怎么做呢？
当你怀着“建立更好提问模型”这一崇高目标开始时，又该从哪里入手？
有好几周时间，我们都在尝试一种经典的创新方法——盯着空白纸发呆。
当灵感没有出现时，我们又召开了无数次没有结论的会议，希望这种方式能带来突破。
但最终都失败了。
于是我们做了一件本该一开始就做的事——回到最基本的问题。
我们问自己：“在销售拜访中，提问的目的是什么？”
因为我们越清楚“目的”，就越能理解：什么样的问题更有效。
当然，提问的目的有很多种，但我们在下一步研究中首先聚焦的是这一点：
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在销售拜访中，提问的目的是发现并发展客户需求。
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这样说看似很简单，但它带来了一个非常重要的结论：
如果我们想理解“问题”，就必须先理解“需求”。
过去关于销售的文献通常假设：大额销售中的客户需求，与小额销售中的需求并没有本质差异。
但这真的正确吗？
在大额销售中，“需求”是否具有某些独特性？
这种差异是否足以影响不同类型问题的有效性？
对我们来说很清楚的一点是：要构建一个有效的大额销售提问模型，第一步必须是研究客户需求。
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提升你销售能力的实用技巧
以下是本章中一些可以帮助你在大额销售中提升表现的实用方法与建议：
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- 将“持续推进”转化为“推进”
在小额销售中，成功很简单——拿到订单就是成功，没成交就是失败。
但在大额销售中，成功必须用“推进（advance）”或“持续推进（continuation）”来衡量。
顶尖销售人员会设定能够带来“推进”的拜访目标，而不太成功的人往往设定类似“收集信息”这样的目标，而这些目标通常只会导致“持续推进”，而不会真正推动销售向前发展。
因此，一个很有价值的练习是：回顾你的拜访目标，并问自己：
- 这次拜访是否会促使客户同意一个明确且具体的行动，从而推动销售向前？换句话说，我是在计划一个“推进”，还是只是一个“持续推进”？
- 如果不能，我如何重新设定目标，使这次拜访真正产生进展？
- 是否存在推进机会？例如：是否可以进入新的业务部门？是否可以获得规格确认或测试机会？是否可以安排产品演示？
- 如果完全看不到推进机会，那这次拜访是否真的有必要？
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一般原则是：要对以下类型的目标保持怀疑：
- “收集信息”
- “保持联系”
- “发展关系”
这些目标往往只是产生“持续推进”。
当然，顶尖销售人员也会收集信息、保持联系并建立关系，但他们拜访的核心目的始终是：获得一个“推进”——一个推动销售向前的具体行动。
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- 提出足够多的问题
在销售中，与所有说服活动一样，提问是最有力量的行为。
但很多人——尤其是在技术含量较高的销售领域——提问不够。
如果你从事技术型销售，你需要问自己一个问题：
你是否正在变得“过于专家化”？
也就是说：你是否花太多时间向客户讲解产品，而没有花足够时间去提问了解需求？
这里有一个简单的实用测试，可以帮助你判断自己是否提问足够：
- 带一个微型录音设备进入拜访，录下一小段你的销售行为
- 拜访结束后分析录音：每隔20秒做一个标记，记录当时是谁在说话——你还是客户
- 如果发现大部分时间是你在说话，那么继续录制更多拜访并重复分析
- 如果仍然主要是你在说话，那么你可能需要改进提问能力
- 如果发现大部分时间是你在说话，那么继续录制更多拜访并重复分析
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接下来进一步分析你说的内容：
每20秒检查一次：你是在“提供信息”还是在“获取信息”？
- 如果超过一半是在“提供”，说明你可能已经变成了“专家型销售”
- 这种情况下，你更关注“讲”，而不是“问”，这可能正在降低你的销售效果
- 你需要加强未来章节将介绍的提问技巧
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最后需要强调的是：
虽然不同类型的问题确实存在差异，但请忘掉传统的“开放式与封闭式问题”区分——这种区分无法帮助你完成大额销售。