SPIN营销法：2 大额销售与小额销售
SPIN营销法：第二单元
2 大额销售与小额销售
关于“大额销售”该如何定义，人们写过的东西，恐怕比“定义之后到底该怎样成功销售”还要多。
我不打算用各种定义来让你感到无聊。
我相信，不管你用什么词来称呼它——无论你说的是大客户销售、高价销售、系统销售、大型客户、大宗销售，还是简单地称它们为“那些大单子”——当你真正遇到一次大额销售时，你自然会知道那就是大额销售。
我接下来要做的，是从客户心理的角度，简要梳理一下大额销售的几个特征。
真正让大额销售变得不同的，是客户感知和客户行为的变化。
让我们看看其中一些差异是什么，以及这些差异会怎样影响你的销售方式。
销售周期的长度
简单的低价销售，往往一次拜访就能完成；而一笔大额销售，可能需要在数月时间里进行多次拜访。
我有一位过去的同学在飞机行业做销售，他曾经整整三年没有完成过一笔销售。
表面上看，我好像只是在说一个显而易见的事实：大额销售需要更长时间。但真正的重点并不在这里。
真正重要的是，多次拜访销售和一次拜访销售，在心理机制上完全不同。
比如，在一次拜访销售中，购买决定通常会在当场作出，而且是在销售人员在场的情况下作出。
但在多次拜访销售中，最重要的讨论和权衡，往往发生在销售人员不在场的时候，也就是两次拜访之间的间隔期。
假设我是一个非常出色的演说者，能够做出一场极具说服力的产品介绍。那么，在一次拜访销售中，我很可能表现不错。因为我面前的客户可能会被我的精彩介绍充分打动，当场说“好”，然后直接给我下订单。
可是，如果销售周期更长呢？
如果我做完产品介绍之后，客户并没有立刻下订单，那会发生什么？
等我离开之后，到了明天，客户还能记住我说过多少内容？
她能把我那套精心打磨过的介绍，完整地转述给她的老板吗？
正是这类问题，促使我们在一家办公用品公司做了一项小型研究。
这家公司准备了一套“标准化”的演示脚本，用来展示他们新款文字处理机的八个最重要优势。这个脚本是由顶尖的专业广告人员撰写的，质量很高。
在最初测试时，公司非常高兴。试验组客户对这套演示脚本的评价非常高。公司的营销主管们也预期，参加过这套脚本化演示的客户，会带来整体业务量的增长。
遗憾的是，预期中的业务几乎没有真正出现。
于是，他们请我们来弄清楚原因。
我们邀请了一组潜在客户，让他们观看这场演示，并在演示结束后立刻回答一些问题。
正如你可以看到的，这套脚本似乎相当有效。平均而言，八个关键点中，客户能记住 5.7 个。
但是，一周之后，当我们拜访每一位潜在客户并测试他们还能记住多少内容时，我们发现，他们已经忘掉了一半以上的内容（见图 2.1）。

更糟糕的是，在演示刚结束时，客户对自己购买该产品的可能性给出了很高的评分。
然而，仅仅一周之后，同一批客户给出的平均评分却表明：他们现在已经不太可能购买这款产品了（见图 2.2）。
这意味着什么？它又和一次拜访销售有什么关系？
从这些研究中，我会得出这样一个结论：一场非常出色的产品介绍，确实可以对客户产生短暂影响，但一周之后，这种影响基本就消失了。
所以，如果你能够让客户当场作出决定——而在一次拜访销售中，你通常可以做到这一点——那么，你当然可以利用产品介绍带来的这种短暂效果，提高客户的热情，并帮助你立刻拿下业务。
但是，如果你无法让客户马上作出决定，那你可就麻烦了。
到了下周，客户已经忘掉了你说过的大部分内容，也失去了对你产品的热情。
我们还有另一个发现，后面会更加详细地讨论：在一次拜访销售中，你可以通过强调产品利益、克服客户异议、强力推动成交来完成销售。
但是，在多次拜访销售中，这种风格通常会危险地走向失败。
为什么？
也许你作为买方的亲身经验，就能给出答案。
比如，我还记得几个月前，我走进一家汽车展厅。那位销售员就是汽车销售行业里常见的那种强势推销型人物。随便问了我几个敷衍的问题之后，他就开始对我进行非常强硬的推销，把书上那些经典成交技巧全都用了一遍。
但我当时还没有准备好作出决定，所以他的压力让我既不舒服，又很恼火。
最后好不容易脱身之后，我郑重其事地在心里发了各种誓：以后再也不回那家展厅。
我相信你也有过类似的经历。
很少有客户会主动选择回去，再承受一遍这种压力。
放到我们自己的销售中来说，如果你给潜在客户施加压力，那么他们就不会想再见你。
规则似乎是这样的：如果你能够当场拿下订单，那么强势一点也许没问题；但是，一旦你和客户分别时并没有拿到订单，你的强势就已经降低了你最终成功的机会。
而且，由于客户不想再和你交谈，你可能永远都不会知道自己到底错在哪里。
所以，虽然强势推销或硬卖风格在较小的销售中可能有效，但当一笔业务需要多次拜访才能拿下时，它通常会反过来伤害你。
客户承诺的大小
几乎从定义上说，大额购买就意味着客户必须作出更大的决定，而这会改变整个销售过程中的心理机制。
在小额销售中，客户对价值的意识没有那么强烈。随着销售规模变大，成功的销售人员必须不断建立客户对产品或服务的感知价值。
在大额销售中，建立感知价值，可能是最重要的一项销售技能。我们对这一点进行了详细研究，本书中也会有好几章专门讨论：如何提高你向客户所提供之物的价值。
几年前，我们曾经启动过一项研究。后来，由于客户公司的销售团队进行了重组，这项研究没能完成。这很可惜，因为它研究的正是：随着销售规模变大，销售人员为什么越来越需要“销售价值”。
这位客户销售的是高价产品。他们请我们提供建议，想知道是否可以招聘一些新销售人员，而这些人过去唯一的销售经验只是销售较便宜的商品。
在项目被迫停止时，我们已经得出了一些有意思的答案。
我们发现，那些没能成功转向大额销售的销售人员，往往都有一个共同问题：他们很难建立客户对价值的感知。
我记得曾经在布法罗机场见过其中一位表现不太成功的销售人员。当时我正准备和他一起出去拜访客户。他坐在长椅上，公文包敞开着，周围堆满了产品资料。那些资料多得足够让一家废纸回收厂忙上好几个月。
他很沮丧地解释说，自己正在学习产品细节，因为他觉得这会帮助他变得更成功。
“在我上一份工作中，”他解释道，“我销售的是消费品，真正起决定作用的就是我的产品知识。”
他也许说得没错。
但一个小时之后，当我看着他没能说服一位办公室经理购买一套大型复印系统时，我发现，恰恰是他的产品知识阻碍了他的成功。
客户想到要花掉几万美元，当然会感到紧张。面对这种不确定感，销售人员试图通过详细讲解产品来应对。他展示了自己刚刚掌握的所有产品知识。
但这并没有奏效。
客户之所以不愿购买，是因为她没有看到足够的价值，无法证明这样一个重大决定是合理的。
毕竟，她现在使用的复印机运行得还算不错。确实，它存在一些可靠性问题，复印质量也不算太好，但这些问题是否严重到值得花一笔五位数的金额去解决？
当然不值得。
而销售人员那些认真背下来的产品知识，并不能改变一个基本事实：客户并没有感知到足够的价值。
他本该怎样处理这次拜访？
后面关于 SPIN® 方法的章节，会详细说明在这类情况下如何建立更高的价值。但现在，从布法罗这次拜访中，我们需要记住的信息是：
在小额销售中可能行之有效的做法，到了大额销售中，反而可能伤害你。
持续的客户关系
大多数大额销售都会涉及与客户之间的持续关系。
部分原因在于，大额购买通常需要某种售后支持。这意味着，买方和卖方在成交之后，还必须再见一次或多次。
此外，那些销售大型商品或服务的人，通常也主要依靠发展现有客户来获得大部分业务。
相比之下，小额销售往往可能只是一次性的事件。买方买完之后，也许再也不会见到那个销售人员。
这会怎样影响客户的决策心理？
也许最简单的说明方式，是讲一个我自己的例子。
如今，作为公司董事长，我更多时候是在买东西，而不是卖东西。几周前，我作为买方，刚好遇到了一个非常典型的例子，说明大额销售中的持续关系会如何影响决策。
那一天，我参与了两次销售。
第一笔销售是一笔小额销售。我的办公室需要一台新的投影仪，所以我让一家本地供应商派一名销售代表来和我谈谈。
出现的那个人，是个相当令人讨厌的家伙。他要是在里约热内卢后街卖色情刊物，大概也不会显得违和。
“今天你可走运了，”他一开口就说，“我敢肯定，你已经等不及想听听我给你准备了什么好玩意儿！”
实际上，我真正等不及想做的，是赶紧把他请出我的办公室。
但他的价格不错，我也确实需要一台投影仪，而且我以后再也不用见到他。
所以，我打断了他的推销话术，直接下了订单，然后在整整五分钟之内把他送走了。
从他的角度看，这是一笔成功的销售。
从我作为买方的角度看，在大多数意义上，它也算成功。我用一个不错的价格买到了一台新投影仪，而代价不过是忍受了五分钟油腻的推销。
当天晚些时候，我又参与了一次重要得多的销售。
我们当时正在考虑更换会计系统的硬件和软件。这一改变意味着要购买几台新电脑、一整套集成会计软件，还需要花六个月时间把整个系统搭建起来。
我估计，这至少是一个 70,000 美元级别的决策。
这位销售人员还算不错。也许稍微有点肤浅，也许有点过于急着做成生意，但和当天早些时候卖投影仪给我的那位销售代表相比，当然已经好太多了。
然而，随着这次销售拜访继续进行，我发现自己开始犹豫起来。
和投影仪那笔销售一样，这次的价格也不错。而且，我确实需要一套新系统。但我越来越不愿意继续推进。
“我们再考虑一下，然后通知你。”我对他说。
事后，当我分析当时发生了什么时，我意识到，我对这套电脑系统的犹豫，并不是因为我只是在买一个产品，而是因为我正在进入一段关系。
投影仪那次不一样。那次我真心希望以后再也不用见到那名销售人员。
但购买电脑系统时，我面对的是一个决策：接下来几个月里，我都必须和这名销售人员合作。
而我并不确定自己是否想这样做。
这个故事说明了什么？
它再次表明，在小额销售中有效的做法，随着决策规模变大，可能会变得相当不合适。
在小额销售中，客户相对容易把销售人员和产品分开来看。
我讨厌那个卖投影仪的人，但我足够喜欢他的产品，所以还是买了。
可是，在更大的决策中，销售人员和产品就变得很难分开。
我喜欢那套电脑系统，但我不可能只购买系统，而不同时购买与那名销售人员之间的关系。
因为大额决策通常意味着销售人员要和客户保持持续接触，所以它要求一种不同的销售风格。
后面的章节会分析这种差异到底是什么，以及如何利用这种差异来建立持久的客户关系。
如果你和我合作过的那些大客户销售人员有点相似，那么你有时可能会觉得，自己只是庞大而冷冰冰的销售机器里一个非常小的齿轮。
你常常很难看出自己的工作到底产生了什么可衡量的影响。
所以，有一点应该会让你感到安慰：随着销售规模变大，客户在作出决策时，会越来越重视销售人员本身这个因素。
在大额销售中，在客户心里，产品和销售人员可能会变得密不可分。
犯错的风险
在小额销售中，客户可以承担更多风险，因为犯错带来的后果相对较小。
就我自己来说，我有一整个柜子，里面装满了各种买回来之后发现没什么用的设备。它们要么根本不好用，要么远没有我想象中那么有用。
现在，柜子最上层就放着一些这样的东西，其中包括两个自动拨号器、一台花里胡哨的咖啡机，还有一个每小时都会用一种很不真实的电子口音报时的时钟。
我愿意相信，不只是我一个人会时不时买些没用的东西。也许你自己也有类似的一层架子。
在我所有这些不合适的购买中，有一个共同点：没有别人知道我犯了一个错误。
如果这是一个商业决策，我也总能把它藏进预算里的某个地方。这样一来，就连贝蒂——我们那位目光锐利、天生多疑的预算主管——也发现不了。
但更大的决策就不一样了。
如果我买错了一辆车，我不可能把它放到架子上，让我妻子看不见。
当我准备购买一台新电脑时，公司里至少会有十个人在这个决策中发挥某种作用；而且，一旦电脑安装好，所有人都会使用它。
所以，如果这台电脑不好用，那么我整个公司都会知道，是我作出了一个糟糕的选择。
更大的决策更加公开，糟糕决策也更加显眼。
随着决策规模变大，客户会变得更加谨慎。
购买价格当然是增加谨慎程度的一个因素，但害怕公开犯错，可能更加重要。
我曾经在伦敦有一位客户。仅仅经过一个上午的销售沟通，他就很爽快地向我购买了一个 40,000 美元的研究项目。
这个决策只涉及他的预算，不涉及其他任何人的预算。如果这项研究最后没有效果，他也有办法把成本埋起来，让自己成为唯一知道这件事的人。
但另一方面，面对同一个人，我却不得不进行更长时间、更艰难的谈判，才让他在另一个领域多花 1,500 美元。原因是，在那个领域里，他的同事们会直接参与进来。
关于风险如何影响购买决策，目前研究非常少。
这很可惜，因为这是一个重要领域。我也希望能有一些经过充分检验的实用规则，可以告诉你：大额决策中不断增加的风险，会怎样影响你的买方。
在缺少这类研究的情况下，我先提供一个自己在销售中觉得有用的洞察。
和大多数销售人员一样，我也注意到，我的潜在客户在作出决策时，部分是基于情感因素。
我也经常想，在大额销售中，情感因素对决策的影响，会不会比理性因素更重要。
我的结论是这样的：
情感因素——我指的是那些会进入决策过程的、非理性的个人好恶和偏见——在大额销售和小额销售中，都可能发挥关键作用。
我认识一位连锁零售店的董事长。直到现在，他仍然拒绝和某个供应商做生意，原因只是三年前，那家供应商的销售代表无意中把车停在了董事长的专用停车位上。
大多数人都听过类似的故事：非理性因素如何成就或毁掉一笔大额销售。
但这是否意味着，当你试图完成一笔大额销售时，就应该把重点放在这些情感因素上？
我的建议是：你要小心。
由于大额决策涉及风险，潜在客户通常会和组织里的其他人讨论并共同分担这个决策。
我见过一些销售人员，他们很擅长在情感上影响某一位客户个人，但最后仍然失败了。原因在于，这位客户无法把这种情感因素有效地传达给其他共同决策者。
当情感销售适得其反
几年前，我在旧金山见过一个非常典型的例子。
那位销售人员是个很有魅力的人。他有一种非同寻常的个人感染力，能够和潜在客户建立非常强的私人关系。
人们真的会被他吸引，也愿意和他做生意，哪怕他们自己也说不清楚为什么。
而从他这边来说，他也非常擅长穿透客户表面的理性，找到他们柔软的情感腹地。
所以，他会说出这样的话：
“我知道，在这个决策中，给你的新老板留下好印象是最重要的因素，而我就是来帮你做到这一点的。”
或者：
“约翰，我们面对现实吧。你之所以想和我做生意，是因为你知道我真的关心你。”
有一次，我还听见他这样评价一个竞争对手：
“没错，他们的产品确实不错，但他们的销售员无聊得要命——而我这个人很有意思。”
在小额销售中，如果和他说话的那个人可以不经过其他人商量就直接作出决定，那么他很成功。
他确实有一种本事，能让人愿意和他做生意，而且这非常有效。
然而，在大额销售中，当他的潜在客户必须和其他人商量时，他的表现就很一般了。
其他共同决策者不太可能觉得下面这种理由有说服力：我们应该和这个人做生意，因为这个销售员很有意思，或者因为他能让某位同事看起来更出色。
不过，这个故事有一个不错的结局。
这位销售人员足够聪明，意识到在大额销售中，客户必须向其他人证明这个决策是合理的。
于是，他改变了自己的风格。
当决策中涉及多位决策者时，他会集中精力建立自己方案中的理性要素。
他对我解释说：
“从骨子里讲，我还是原来那个靠情感卖东西的小贩。但现在我意识到，一个只是被情感说服的潜在客户，在说服其他人时反而会成为负担。
所以，如果我认为这个决策对客户来说风险已经大到需要牵涉其他人，那么我现在就会集中精力，提供扎实有力的商业理由，说明为什么应该购买。
结果是，我在大额销售中变得更成功了。”
在你自己的销售中，这条建议也许会有用。
如果一个决策足够显眼，以至于客户必须和其他人商量，那么通常更值得把重点放在理性的商业因素上。
这并不是说情感因素不存在，或者应该被忽视。
只是说，在大额销售中获胜的竞争者，通常是那个最好地武装了潜在客户的人：他给了客户足够的理性商业理由，让客户能够去说服别人。
随着销售规模变大，理性因素会变得越来越重要。
这些差异真的重要吗？
我已经讨论了几种情况：随着销售规模变大，客户行为会发生怎样的变化，而销售技能又会因此发生怎样的变化。
我也给出了一些初步理由，说明如果你想在大额销售中成功，就需要一种非常不同的销售风格。
但这些差异真的重要吗？
你怎样才能判断，认真阅读本书后面的章节，会是一项值得的投入？
我可以用好几种方式来说服你。
我可以强调，世界上一些领先的销售组织，曾经支付了数百万美元，只为了提前接触到我们现在将在这里公开发表的材料。
我也可以引用许多成功案例，告诉你在我们培训过的成千上万人中，有多少人通过 SPIN® 方法取得了成果。
我甚至还可以向你展示一些销售专家对我们工作的高度赞扬和鼓励。
但是，无论我用哪种方式，到本书的这个位置，我都欠你某种切实的证据。
这种证据要能说明：继续读下去不仅值得，而且你还值得像对待一件真正打算使用的东西那样，认真、仔细地阅读后面的内容。
纽卡斯尔研究
我想要呈现的证据，来自我们早期在英格兰纽卡斯尔的一家大型跨国公司分部所做的工作。
我选择这个案例，而不是后面会引用的那些更复杂、更成熟的研究，是因为我们进行纽卡斯尔测试时，这套方法还非常新，甚至我们自己也怀疑它到底有没有价值。
正是对这项研究结果的仔细考察，后来才说服了 IBM、霍尼韦尔、埃克森和摩托罗拉等公司，采用哈斯威特公司（Huthwaite 公司）的方法来培训它们的大客户销售人员。
让我们先简要回顾一下这项研究的背景。
我们当时已经逐渐相信，大额销售所需要的技能，与传统销售培训中教授的技能完全不同。
正如后面章节将会看到的，我们的研究发现，许多标准销售技巧，比如成交技巧、异议处理，以及开放式问题和封闭式问题的使用，在大额销售中并不起作用。
我们当时已经有一些初步研究，显示也许存在一种新的、更有效的方法，可以用来处理大额销售。但是，在这个故事开始的时候，我们还没有任何实践证据能够证明，我们的新方法真的有效。
我们的客户建议，我们可以选取一个销售分部作为试点，用它来检验我们的新理论。
现在，几年之后，我可以承认，当时我并不喜欢做实践测试这个主意。
作为一名顾问，如果只是告诉别人他们正在做的事情是错的，我还算胜任。但要真正把事情纠正过来，那就是另一回事了。
我紧张得要命。虽然与此同时，我也意识到，我可能再也找不到比这更好的机会，来检验我们一直在发展的那些理论。
与其用我自己的话来描述纽卡斯尔测试，我更愿意给你一个相对客观的图景，说明我们发现了什么。
英国杂志《营销》（Marketing）曾经发表过一篇关于哈斯威特公司在纽卡斯尔工作的综合报道。下面，我引用他们对当时情况的描述。
当施乐公司决定检验这些新理论时，哈斯威特公司正在朝正确方向前进这一点，得到了确认。
当时在施乐公司支持哈斯威特项目的巴里·佩恩回忆说：
“早期研究很有争议。它和我们许多既有的销售观念相冲突，因此公司内部一开始出现一些怀疑和反对，也是可以理解的。
所以，我们决定测试一下它到底是否真的有效。
如果理论是正确的，那么按照这套理论接受培训的人，应该会卖得更好。
我们选择了一个销售测试单位，并使用哈斯威特公司的方法和结论对他们进行了培训。”
纽卡斯尔实验
施乐公司选择了英国的纽卡斯尔分部进行测试。这是一个表现不佳的分部，共有 35 名销售人员。
巴里·佩恩说：
“我们决定用两种方式来衡量培训结果。
第一，我们查看这个分部在生产率排行榜中的整体位置，这样就可以把他们与那些没有接受培训的其他单位进行比较。”（见图 2.3）

佩恩解释说：
“第二，我们衡量每拿到一笔订单需要多少次销售拜访。这个指标可以用来评估销售拜访的质量。”
结果非常惊人。（见图 2.4）
纽卡斯尔分部上升为全国排名第一的分部，并且一直保持这个位置，直到其他分部也接受了同样方法的培训。
一位哈斯威特公司的发言人说：
“我还记得，当我们看到销售拜访次数与订单数量之间的比例发生变化时，有多么激动。
短期内提高销售业绩其实并不难。你可以通过增加活动量来做到这一点，也就是激励人们把同样的事情做得更多。这就是所谓的霍桑效应。
但只靠让人们更努力工作来提高销售生产率，问题在于这种效果很快就会消退。
我们真正想提高的是技能。也就是说，在销售拜访次数不变的情况下，拿到更多业务。”
事实上，获得一笔订单所需要的销售拜访次数减少了一半，从 48 次降到了 24 次。
不过，像这样惊人的结果，必须谨慎看待。
巴里·佩恩提醒说：
“在施乐公司，我们委托了一项独立研究。研究显示，销售技能的变化确实是真实存在的。但是，在纽卡斯尔提升的 16 个排名位置中，有 5 个位置可以由其他营销因素来解释。”
尽管如此，这些结果仍然为最初的研究提供了可信度，也推动哈斯威特团队继续完善和发展新的模型，用来解释资本设备销售中的成功。
以上就是《营销》杂志的说法。
对此，我也没有太多可以补充的。除了要说一句：从我们后来发展出的更复杂研究方法来看，纽卡斯尔研究确实相当粗糙。
但是，由于这是我们第一次真正成功地改变一支销售队伍的表现，我非常喜欢这项研究，甚至愿意原谅它在方法上的任何缺陷。
对我来说，重点在于：这套方法确实奏效了。
而且，因为纽卡斯尔是我们第一次真正证明自己走在正确道路上的案例，所以只有亲密朋友才被允许开玩笑说：我们之所以取得如此惊人的结果，靠的更多是运气，而不是技能。
我在这里描述纽卡斯尔研究，坦率地说，是为了给你一个认真阅读下去的动力。
我并不指望你相信，有一种神奇方法能突然把一个失败的分部变成顶尖团队。
事情根本不是那样。如果你不相信这种“从破烂到富贵”的故事，那你是对的。
销售表现和其他任何成功一样，很大程度上都取决于方向明确的艰苦努力。
我们所做的，是提供了一个清晰的方向。
成功来自 35 名销售人员及其管理者长期而且常常艰难的努力。他们把我们的理论转化成了有效实践。
在接下来的章节中，我不会向你承诺一条通往销售成功的轻松道路。
但我确实承诺，会提供一种方法。只要你愿意付出艰苦努力，它就能够显著提升你在大额销售中的有效性。